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3.4.BALANCED SCORECARD

Resumen 

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una 
herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos 
estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto 
a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos 
internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente 
relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito 
en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y áreas 
de la organización. 
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, 
por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar 
constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera 
que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. 
Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y 
en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso 
administrativo en la organización y contribuir así al logro de las metas. Al respecto 
Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), mencionan que la eficacia con la que se 
administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual más importante 
en el éxito a largo plazo. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus 
metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de 
los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e 

implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. 

Balanced Scoredcard (BSC) 

El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación 

estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. 

Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir 

la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos 

de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y 

crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en 

traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos 

que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna 

,1999).

La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva 

proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por 

los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de la estrategia 

requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas las unidades de negocio y 

de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001). 

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para 

medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no 

financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se 

convierte en una herramienta para gestionar la estrategia

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC) 

El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, 

de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental 

convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y 

desarrollo. A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que 

optan por su iimplementación. 

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. 

3. Redefinición de la estrategia en base a resultados. 

4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción. 

5. Orientación hacia la creación de valor. 

6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio. 

Creación sostenible de valor

 el BSC facilita la creación sostenible de valor al 

establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el 

establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas.

Crecimiento

 la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los 

ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e 

incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos 

y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en 

incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento. 

Alineación

permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, 

entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes 

niveles organizacionales. 

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

el BSC permite de una manera 

estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos 

clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada 

departamento, equipos e incluso personas.

3.3. DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA (formulación, base de elección, direcciones métodos de desarrollo valoración y seleccion)

según el plan de negcio para la exportacion en bancamext es un documento unico que reune toda la informacion necesaria para llevar acabo la evaluacion del negocio y los lineamientos necesarios para ponerlo en macha.

Formulación de una Estrategia.

La formulación de la estrategia es la primera de las etapas que constituyen el proceso de dirección estratégica en la empresa. Tiene por objeto determinar la estrategia o estrategias más adecuadas a seguir por la empresa durante un periodo de tiempo, mediante el desarrollo de un diagnóstico estratégico  consiste en averiguar cuál es la situación actual de la empresa y cuáles son sus posibilidades de desarrollo.

Esta se lleva a cabo mediante un determinado proceso, constituido por una serie de fases o etapas que habrá que desarrollar en su totalidad.

Proceso de formulación estratégica.

La parte de la formulación recoge el planteamiento de la planificación estratégica, ampliándolo al estudio de las variables sociopolíticas y culturales. Dividiéndose en tres elementos principales: las aspiraciones de la alta dirección, las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades del interior de la empresa. Por tanto se trata de proceder al estudio de estos tres aspectos en el ámbito empresarial: el diagnóstico estratégico con su doble análisis interno y externo, el diseño de sistemas de objetivos y el análisis estratégico o evaluación y selección de estrategias, que culmina con la elección más apropiada para la empresa.

Este proceso incluye tres dimensiones diferentes: económica, política y organizativa o burocrática.

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores. 

1. El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna.

El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

OPCIONES DE ESTRATEGIA

(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos

congruentes,

(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante

el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin

importancia,

(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los

recursos y capacidades de la organización

(4) Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan

(esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es

importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos

competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o

explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser

rechazada.

ELEMENTOS DEL PLAN DEL NEGOCIO

• .Resumen ejecutivo.
• analisis e investigacion del mercado.
• analisis FODA (SWOT).
• Estudio de la copetencia.
• Estrategia.
• Plan del marketing
• Recursos humanos.
• Estrategia del serviocio.

3.2. PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (MISIÓN, VISIÓN,VALORES,ETC..)

Las empresas u organizaciones que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo de dirección o gerencial y el personal tienen claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza moral. 

Herramienta 

La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa  u organización así lo requiere. 

La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la organizacion. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren. 

Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco. 

 

Aplicación 

 

Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa u organización. Si no tiene una declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras: Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusión más amplia entre el personal. Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra ocasión después de haber procesado las sugerencias. Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misión, visión y valores de manera participativa. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificación estratégica. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente recurso para promover la participación, la alineación del equipo y la motivación. Una vez que cuente con una declaración de misión, visión y valores utilícela, divúlguela, téngala presente, utilícela como una referencia permanente. Esta recomendación forma parte del manual “Auxilios Financieros” producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional. 

 

La formulación de la misión de la organización. 

 

El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes: James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar. Félix Martínez Díaz[3]plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: “la responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político – económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor..

Objetivos de la misión:

 

–Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización. 

–Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento. —–Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas. 

–Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas. 

 

Proceso para la elaboración de la misión: 

–Iniciación y atención por la alta dirección. 

–Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores.

–Preparación del equipo en su conceptualización. 

–Elaboración de la expresión de la misión. 

–Revisión y retroalimentación. 

–Aprobación y compromiso. 

 

Normas para la aplicación de la misión: 

Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional. Comprometa a los nuevos trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades. Revísela periódicamente. Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma. 

 

La visión. 

En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yañez González[6] define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8]. En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros, sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión. En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la visión de la organización. Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores finales de la organización. 

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad. 

Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos. 

3. PLANEACION ESTRATEGICA EN EL DESARROLLODE PRODUCTOS Y SERVISIOS INFORMATICOS

3.1. Administración estratégica, (definición e importancia).

CONCEPTO
Conjunto de acciones y decisiones. Proceso evaluativo que prepara planes estratégicos para que actúe conforme a ellos.  “Hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada más frustrarte para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada.”

IMPORTANCIA
·         Marca el desempeño de las empresas, o pueden fracasar o triunfar.·         Se enfrenta mejor a la incertidumbre del ambiente.·         Coordinación para enfocar para conseguir la meta.·         Se encuentra en las decisiones que tome la empresa.

planeacion estratégica